{"id":218,"date":"2026-03-28T00:53:11","date_gmt":"2026-03-28T00:53:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-deck.com\/de\/porter-five-forces-analysis-student-misunderstandings\/"},"modified":"2026-03-28T00:53:11","modified_gmt":"2026-03-28T00:53:11","slug":"porter-five-forces-analysis-student-misunderstandings","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-deck.com\/de\/porter-five-forces-analysis-student-misunderstandings\/","title":{"rendered":"Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse: Was Studierende oft missverstehen (und wie man es beheben kann)"},"content":{"rendered":"

Strategische Analyse ist die Grundlage f\u00fcr fundierte Gesch\u00e4ftentscheidungen. Unter den vielen verf\u00fcgbaren Rahmenwerken bleibt Michael Porters F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse eines der am h\u00e4ufigsten vermittelten Werkzeuge an Wirtschafts- und Hochschulen sowie in strategischen Abteilungen von Unternehmen. Dennoch besteht trotz seiner Beliebtheit eine erhebliche L\u00fccke zwischen dem Verst\u00e4ndnis der Theorie und der korrekten Anwendung. Viele Studierende und Junior-Analysten behandeln dieses Modell als mechanische Checkliste statt als dynamisches Diagnoseinstrument. Dieser Ansatz f\u00fchrt oft zu oberfl\u00e4chlichen Erkenntnissen, die das wahre Wettbewerbsumfeld nicht erfassen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Diese Anleitung behandelt die spezifischen Missverst\u00e4ndnisse rund um Porters F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse. Wir werden untersuchen, was oft falsch verstanden wird, warum diese Fehler auftreten und wie man das Rahmenwerk pr\u00e4zise anwendet. Durch die Korrektur dieser h\u00e4ufigen Fehler k\u00f6nnen Sie von der blo\u00dfen Wiederholung von Inhalten zu echter strategischer Einsicht gelangen.<\/p>\n

\n
\"Educational<\/figure>\n<\/div>\n

Verst\u00e4ndnis des Kernrahmenwerks \ud83e\udde9<\/h2>\n

Bevor wir Fehler behandeln, ist es unerl\u00e4sslich, das Werkzeug klar zu definieren. Das F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Modell bewertet die Wettbewerbsintensit\u00e4t und die Rentabilit\u00e4t einer Branche. Es wurde 1979 von Michael Porter entwickelt und besagt, dass das Gewinnpotenzial einer Branche durch f\u00fcnf spezifische Kr\u00e4fte bestimmt wird:<\/p>\n

    \n
  • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer:<\/strong>Wie leicht ist es f\u00fcr neue Wettbewerber, in den Markt einzutreten?<\/li>\n
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten:<\/strong>Wie gro\u00df ist die Kontrolle der Lieferanten \u00fcber Preise und Bedingungen?<\/li>\n
  • Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer:<\/strong>Wie gro\u00df ist der Druck, den Kunden auf die Preise aus\u00fcben k\u00f6nnen?<\/li>\n
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen:<\/strong>K\u00f6nnen Kunden leicht zu alternativen L\u00f6sungen wechseln?<\/li>\n
  • Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern:<\/strong>Wie intensiv ist der Wettbewerb zwischen den aktuellen Akteuren?<\/li>\n<\/ul>\n

    Wenn diese Kr\u00e4fte stark sind, neigt die Branchenrentabilit\u00e4t dazu, niedrig zu sein. Wenn sie schwach sind, ist die Rentabilit\u00e4t im Allgemeinen h\u00f6her. Das Ziel besteht nicht darin, diese Kr\u00e4fte lediglich aufzulisten, sondern deren Wechselwirkungen und Dynamiken zu verstehen.<\/p>\n

    H\u00e4ufiger Irrtum 1: Behandlung der Analyse als statisch \ud83d\udcc9<\/h2>\n

    Einer der h\u00e4ufigsten Fehler in Studienarbeiten ist die Behandlung der F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse als Zeitpunkt-Bild. Studierende sammeln oft Daten f\u00fcr ein bestimmtes Jahr und pr\u00e4sentieren die Analyse, als w\u00fcrde sie f\u00fcr immer g\u00fcltig bleiben. Dies ist ein entscheidender Fehler. M\u00e4rkte sind flie\u00dfend. Technologien ver\u00e4ndern sich, Vorschriften verschieben sich und das Verhalten der Verbraucher entwickelt sich weiter.<\/p>\n

    Warum das wichtig ist:<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Eine statische Analyse ignoriert die Entwicklungslinie der Branche.<\/li>\n
    • Sie ber\u00fccksichtigt nicht aufkommende Trends, die die Kr\u00e4fte innerhalb weniger Monate ver\u00e4ndern k\u00f6nnten.<\/li>\n
    • Sie f\u00fchrt zu Empfehlungen, die bereits obsolet sind, wenn sie umgesetzt werden.<\/li>\n<\/ul>\n

      Die L\u00f6sung:<\/strong><\/p>\n

      Statt eines einzigen Zeitpunkts sollte eine zeitliche Analyse durchgef\u00fchrt werden. Fragen Sie, wie sich jede Kraft in den letzten f\u00fcnf Jahren ver\u00e4ndert hat, und projizieren Sie, wie sie sich in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren ver\u00e4ndern k\u00f6nnte. Zum Beispiel k\u00f6nnen sich in der Luftfahrtbranche Treibstoffpreise und Arbeitsvorschriften die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer und die Verhandlungsmacht der Lieferanten schnell ver\u00e4ndern. F\u00fcgen Sie immer eine Diskussion \u00fcber die Treiber der Ver\u00e4nderung f\u00fcr jede Kraft hinzu.<\/p>\n

      H\u00e4ufiger Irrtum 2: Verwechslung von Branche und Unternehmensstrategie \ud83c\udfe2<\/h2>\n

      Studierende verwechseln oft die Grenze zwischen Branchenanalyse und Unternehmensstrategie. Das F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Modell ist daf\u00fcr konzipiert, dieBranche<\/em>, nicht ein bestimmtesUnternehmen<\/em>. Es zeigt Ihnen, wo das Geld ist, nicht unbedingt, wie ein bestimmtes Unternehmen es verdienen sollte. Viele Aufgaben enden jedoch mit konkreten Unternehmensstrategien, ohne zuvor den Branchenkontext zu etablieren.<\/p>\n

      Warum das wichtig ist:<\/strong><\/p>\n

        \n
      • Die Branchenanalyse liefert den Kontext f\u00fcr die Strategie, nicht die Strategie selbst.<\/li>\n
      • Zu spezifischen Ma\u00dfnahmen (wie \u201ePreise senken\u201c) \u00fcberzugehen, ohne die Kr\u00e4ftestruktur zu verstehen, ist riskant.<\/li>\n
      • Es verwechselt die externe Umgebung mit internen F\u00e4higkeiten.<\/li>\n<\/ul>\n

        Die L\u00f6sung:<\/strong><\/p>\n

        Gestalten Sie Ihre Arbeit in zwei klar abgegrenzten Phasen. Zun\u00e4chst f\u00fchren Sie die F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse durch, um die Attraktivit\u00e4t der Branche zu bestimmen. Danach, sobald Sie die Branchenstruktur verstehen, diskutieren Sie, wie ein Unternehmen sich positionieren k\u00f6nnte. Wenn beispielsweise die Bedrohung durch Ersatzprodukte hoch ist, k\u00f6nnte die Strategie darin bestehen, die Umsteigekosten zu erh\u00f6hen, aber dies muss aus der Analyse abgeleitet werden, nicht angenommen werden.<\/p>\n

        H\u00e4ufiger Irrtum 3: Die Verwechslung von Ersatzprodukten \ud83d\udd00<\/h2>\n

        Dies ist vielleicht der verbreitetste Fehler. Studierende verwechseln h\u00e4ufigErsatzprodukte<\/em> mit Wettbewerbern<\/em>. In diesem Rahmen verkaufen Wettbewerber dasselbe Produkt auf dieselbe Weise. Ersatzprodukte l\u00f6sen dasselbe Problem auf eine andere Weise. Eine Kaffeepause konkurriert mit anderen Kaffeeh\u00e4usern. Doch sie konkurriert auch mit Energy-Drinks, Tee oder sogar einem Nickerchen, da all diese L\u00f6sungen f\u00fcr das Problem \u201eEnergie oder eine Pause ben\u00f6tigen\u201c bieten.<\/p>\n

        Warum das wichtig ist:<\/strong><\/p>\n

          \n
        • Untersch\u00e4tzt man Ersatzprodukte, f\u00fchrt das zu Fehlern bei der Preissetzung.<\/li>\n
        • Es verengt die Marktausrichtung falsch.<\/li>\n
        • Es ignoriert die Konkurrenz zwischen Branchen.<\/li>\n<\/ul>\n

          Die L\u00f6sung:<\/strong><\/p>\n

          Konzentrieren Sie sich auf die Kundenbed\u00fcrfnisse, nicht auf die Produktkategorie. Fragen Sie: \u201eWelche grundlegende Aufgabe beauftragt der Kunde das Produkt mit?\u201c Wenn Sie die Filmbranche analysieren, ist der Ersatz nicht nur ein anderes Kino; es sind Streaming-Dienste, Videospiele oder Heimunterhaltungssysteme. Definieren Sie den Ersatz anhand der Funktion, die er f\u00fcr den Verbraucher erf\u00fcllt.<\/p>\n

          H\u00e4ufiger Irrtum 4: Ignorieren der \u201eSechsten Kraft\u201c \ud83c\udfb2<\/h2>\n

          Einige Studierende haben von einer \u201eSechsten Kraft\u201c geh\u00f6rt und glauben, sie sei ein offizieller Bestandteil des urspr\u00fcnglichen Modells von Porter. Tats\u00e4chlich hat Porter selbst keine sechste Kraft eingeschlossen. Die Idee einer sechsten Kraft (h\u00e4ufig genannt \u201eKomplement\u00e4rprodukte\u201c oder \u201eStaat\u201c) ist eine sp\u00e4tere Erg\u00e4nzung durch andere Strategen. Obwohl diese Faktoren wichtig sind, kann die Darstellung als Teil des Standard-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Modells zu Verwirrung f\u00fchren und in akademischen Kontexten zu Punktabz\u00fcgen f\u00fchren.<\/p>\n

          Warum das wichtig ist:<\/strong><\/p>\n

            \n
          • Es zeigt mangelnde Kenntnis des urspr\u00fcnglichen akademischen Rahmens.<\/li>\n
          • Es verwischt den Fokus auf die f\u00fcnf zentralen Treiber.<\/li>\n
          • Es kann als Versuch gesehen werden, ein einfaches Modell zu \u00fcberkomplizieren.<\/li>\n<\/ul>\n

            Die L\u00f6sung:<\/strong><\/p>\n

            Bleiben Sie bei den urspr\u00fcnglichen f\u00fcnf. Wenn Sie glauben, dass staatliche Vorschriften oder komplement\u00e4re Produkte entscheidend sind, diskutieren Sie sie innerhalb der entsprechenden bestehenden Kraft. Zum Beispiel beeinflusst staatliche Vorschrift oft die \u201eBedrohung durch neue Marktteilnehmer\u201c (durch Lizenzierung) oder die \u201eVerhandlungsmacht der Lieferanten\u201c. Komplement\u00e4rprodukte passen meist in die \u201eBedrohung durch Ersatzprodukte\u201c oder erh\u00f6hen den Wert des Hauptprodukts. Halten Sie das Modell sauber und halten Sie sich an die etablierte Struktur.<\/p>\n

            Tiefgang: Behebung der Analyse jeder Kraft \ud83d\udee0\ufe0f<\/h2>\n

            Um Genauigkeit zu gew\u00e4hrleisten, zerlegen wir jede Kraft mit spezifischen Indikatoren, die Studierende oft \u00fcbersehen.<\/p>\n

            1. Bedrohung durch neue Marktteilnehmer \ud83d\udc76<\/h3>\n

            Studierende konzentrieren sich oft ausschlie\u00dflich auf Kapitalanforderungen. Obwohl Geld wichtig ist, sind Eintrittsbarrieren vielf\u00e4ltig.<\/p>\n

              \n
            • Wechselkosten:<\/strong> Wenn ein Kunde es schwer findet zu wechseln, ist der Markteintritt schwieriger.<\/li>\n
            • Skaleneffekte:<\/strong> Senkt das Produktionsvolumen die Kosten signifikant?<\/li>\n
            • Zugang zu Vertriebskan\u00e4len:<\/strong> K\u00f6nnen neue Akteure ihr Produkt auf die Regale bringen?<\/li>\n
            • Regierungsrichtlinien:<\/strong> Gibt es Lizenz- oder Patentrechte?<\/li>\n<\/ul>\n

              2. Verhandlungsst\u00e4rke der Lieferanten \u2696\ufe0f<\/h3>\n

              Es ist ein h\u00e4ufiger Fehler anzunehmen, dass Lieferanten m\u00e4chtig sind, nur weil sie gro\u00df sind. Die Macht h\u00e4ngt von der Konzentration und Differenzierung ab.<\/p>\n

                \n
              • Konzentration der Lieferanten:<\/strong> Gibt es wenige Lieferanten oder viele?<\/li>\n
              • Einzigartigkeit des Inputs:<\/strong> Ist der Input generisch oder spezialisiert?<\/li>\n
              • Gefahr der r\u00fcckw\u00e4rtsgerichteten Integration:<\/strong> K\u00f6nnte der Lieferant ein Wettbewerber werden?<\/li>\n
              • Bedeutung des Volumens:<\/strong> H\u00e4ngt der Lieferant stark von dieser Branche ab?<\/li>\n<\/ul>\n

                3. Verhandlungsst\u00e4rke der K\u00e4ufer \ud83d\uded2<\/h3>\n

                Die Verhandlungsst\u00e4rke der K\u00e4ufer wird oft mit Preisempfindlichkeit gleichgesetzt. Sie h\u00e4ngt jedoch auch von Informationen und Wechselkosten ab.<\/p>\n

                  \n
                • Konzentration der K\u00e4ufer:<\/strong> Gibt es wenige gro\u00dfe K\u00e4ufer oder viele kleine?<\/li>\n
                • Produktunterscheidung:<\/strong> Ist das Produkt standardisiert oder einzigartig?<\/li>\n
                • Preisempfindlichkeit:<\/strong> Stellt das Produkt einen gro\u00dfen Anteil ihres Budgets dar?<\/li>\n
                • Wechselkosten:<\/strong> Wie leicht ist es f\u00fcr sie, zu wechseln?<\/li>\n<\/ul>\n

                  4. Gefahr durch Ersatzprodukte \ud83d\udd04<\/h3>\n

                  Wie erw\u00e4hnt, geht es hier um Funktion, nicht um Form. Das Preis-Leistungs-Verh\u00e4ltnis ist entscheidend.<\/p>\n

                    \n
                  • Relativer Preis:<\/strong>Ist der Ersatzstoff g\u00fcnstiger oder wirksamer?<\/li>\n
                  • Wechselkosten zum Ersatzprodukt:<\/strong>Wie viel Aufwand ben\u00f6tigt der Kunde, um zu wechseln?<\/li>\n
                  • Neigung der K\u00e4ufer, auf Ersatzprodukte umzusteigen:<\/strong>Sind Kunden bereit, neue L\u00f6sungen auszuprobieren?<\/li>\n<\/ul>\n

                    5. Rivalit\u00e4t zwischen bestehenden Wettbewerbern \u2694\ufe0f<\/h3>\n

                    Die Rivalit\u00e4t geht nicht nur um Preisk\u00e4mpfe. Es geht um die strukturellen Bedingungen der Branche.<\/p>\n

                      \n
                    • Anzahl der Wettbewerber:<\/strong>Ist der Markt fragmentiert oder konzentriert?<\/li>\n
                    • Branchenwachstum:<\/strong>W\u00e4chst der Kuchen oder ist er statisch?<\/li>\n
                    • Fixkosten:<\/strong>Gibt es hohe Kosten, die Unternehmen dazu dr\u00e4ngen, die Kapazit\u00e4t auszulasten?<\/li>\n
                    • Austrittsbarrieren:<\/strong>Ist es schwer, die Branche zu verlassen (was zu verzweifelten K\u00e4mpfen f\u00fchrt)?<\/li>\n<\/ul>\n

                      Vergleichstabelle: Missverst\u00e4ndnis vs. Wirklichkeit \ud83d\udccb<\/h2>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
                      Konzept<\/th>\nH\u00e4ufiger Sch\u00fclerfehler<\/th>\nRichtiger Ansatz<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
                      Zeithorizont<\/strong><\/td>\nBehandelt die Analyse als einen einzigen Zeitpunkt.<\/td>\nAnalysieren Sie Trends und zuk\u00fcnftige Treiber der Ver\u00e4nderung.<\/td>\n<\/tr>\n
                      Ersatzprodukte<\/strong><\/td>\nVerwechselt Ersatzprodukte mit direkten Wettbewerbern.<\/td>\nFokussieren Sie sich auf die Bed\u00fcrfnisse des Kunden, die erf\u00fcllt werden.<\/td>\n<\/tr>\n
                      Branchenebene<\/strong><\/td>\nWendet die Kr\u00e4fte direkt auf Unternehmensstrategien an.<\/td>\nVerwenden Sie die Kr\u00e4fte zun\u00e4chst, um die Attraktivit\u00e4t der Branche zu bewerten.<\/td>\n<\/tr>\n
                      Datenquellen<\/strong><\/td>\nBeruht auf pers\u00f6nlichen Erfahrungen oder einem einzigen Bericht.<\/td>\nVerwenden Sie vielf\u00e4ltige Quellen (Finanzberichte, Interviews, Nachrichten).<\/td>\n<\/tr>\n
                      Anzahl der Kr\u00e4fte<\/strong><\/td>\nF\u00fcgt willk\u00fcrlich eine \u201esechste Kraft\u201c hinzu.<\/td>\nIntegrieren Sie externe Faktoren in die bestehenden f\u00fcnf Kr\u00e4fte.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

                      Wie man Daten ohne Software-Tools sammelt \ud83d\udcdd<\/h2>\n

                      Sie ben\u00f6tigen keine teure Software, um eine fundierte F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse durchzuf\u00fchren. Die Qualit\u00e4t der Erkenntnisse h\u00e4ngt von der Tiefe Ihrer Recherche ab, nicht vom eingesetzten Werkzeug.<\/p>\n

                      1. Finanzberichte<\/h3>\n

                      \u00d6ffentlich gehandelte Unternehmen ver\u00f6ffentlichen Jahresberichte (10-K in den USA). Diese Dokumente enthalten oft Abschnitte zu \u201eRisikofaktoren\u201c und \u201eBranchen\u00fcbersicht\u201c. Diese sind Goldgruben, um die Einflussnahme der Lieferanten und die Wettbewerbsintensit\u00e4t zu verstehen.<\/p>\n

                      2. Branchenverb\u00e4nde<\/h3>\n

                      Die meisten Branchen verf\u00fcgen \u00fcber Branchenverb\u00e4nde. Sie ver\u00f6ffentlichen Whitepapers, Marktstatistiken und regulatorische Aktualisierungen. Diese liefern unabh\u00e4ngige Daten zu Marktsgr\u00f6\u00dfe und Wachstum.<\/p>\n

                      3. Nachrichten und Fachpublikationen<\/h3>\n

                      Regelm\u00e4\u00dfiges Lesen branchenspezifischer Nachrichten hilft, den \u201edynamischen\u201c Aspekt der Analyse zu verfolgen. Achten Sie auf Fusionen, neue Produktank\u00fcndigungen oder Arbeitskonflikte.<\/p>\n

                      4. Kundenbewertungen<\/h3>\n

                      F\u00fcr die Kaufkraft der K\u00e4ufer und Ersatzprodukte lesen Sie Kundenbewertungen auf Plattformen wie Trustpilot oder Amazon. Achten Sie auf Beschwerden bez\u00fcglich Preis, Qualit\u00e4t oder Wechsel zu Wettbewerbern.<\/p>\n

                      5. Experteninterviews<\/h3>\n

                      Sprechen Sie, wenn m\u00f6glich, mit Personen, die in der Branche arbeiten. Sie k\u00f6nnen Kontext zu Umsteigekosten und Lieferantenbeziehungen liefern, die Berichte m\u00f6glicherweise nicht offenlegen.<\/p>\n

                      Strukturieren Sie Ihren Endbericht \ud83d\udcc4<\/h2>\n

                      Um sicherzustellen, dass Ihre Arbeit klar und \u00fcberzeugend ist, folgen Sie einer logischen Struktur. Listen Sie die f\u00fcnf Kr\u00e4fte nicht einfach auf. Synthetisieren Sie die Informationen.<\/p>\n

                        \n
                      1. Exekutivzusammenfassung:<\/strong>Stellen Sie kurz die Branche und die Gesamtaussicht auf Rentabilit\u00e4t dar.<\/li>\n
                      2. Branchen\u00fcbersicht:<\/strong>Definieren Sie den Umfang und die wichtigsten Akteure.<\/li>\n
                      3. Analyse der Kr\u00e4fte:<\/strong>Weisen Sie jeder der f\u00fcnf Kr\u00e4fte einen Abschnitt mit Belegen zu.<\/li>\n
                      4. Wechselwirkung der Kr\u00e4fte:<\/strong>Erkl\u00e4ren Sie, wie eine Kraft die andere beeinflusst (z.\u202fB. hohe Lieferantenmacht k\u00f6nnte die Rivalit\u00e4t erh\u00f6hen).<\/li>\n
                      5. Strategische Implikationen:<\/strong>Fassen Sie zusammen, was die Branchenstruktur f\u00fcr einen neuen Marktteilnehmer oder einen bestehenden Akteur bedeutet.<\/li>\n<\/ol>\n

                        Abschlie\u00dfende Gedanken zur strategischen Strenge \ud83e\udde0<\/h2>\n

                        Die Beherrschung der F\u00fcnf Kr\u00e4fte geht nicht darum, Definitionen auswendig zu lernen. Es geht darum, eine disziplinierte Art des Denkens \u00fcber die Konkurrenz zu entwickeln. Wenn Sie den h\u00e4ufigen Fallen statischer Denkweise, Verwechslungen bei Ersatzprodukten und Scope Creep aus dem Weg gehen, wird Ihre Analyse zu einem zuverl\u00e4ssigen Asset.<\/p>\n

                        Denken Sie daran, dass dieses Framework ein Ausgangspunkt ist, nicht das Ende der Geschichte. Es legt die Grundlage daf\u00fcr, zu verstehen, wo Wert in einer Branche entsteht und erfasst wird. Durch die Anwendung der oben genannten Korrekturen gelangen Sie von einer oberfl\u00e4chlichen Pr\u00fcfliste zu einem tiefen strategischen Verst\u00e4ndnis. Diese Art von Genauigkeit unterscheidet gute Analyse von gro\u00dfartiger Strategie.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                        Strategische Analyse ist die Grundlage f\u00fcr fundierte Gesch\u00e4ftentscheidungen. Unter den vielen verf\u00fcgbaren Rahmenwerken bleibt Michael Porters F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse eines der am h\u00e4ufigsten vermittelten Werkzeuge an Wirtschafts- und Hochschulen sowie in strategischen…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":219,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse: H\u00e4ufige Fehler von Studierenden beheben \ud83c\udf93","_yoast_wpseo_metadesc":"Erfahren Sie, wie Sie die Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse korrekt anwenden. 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