{"id":146,"date":"2026-04-01T18:27:42","date_gmt":"2026-04-01T18:27:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-deck.com\/de\/porter-five-forces-buyer-bargaining-power\/"},"modified":"2026-04-01T18:27:42","modified_gmt":"2026-04-01T18:27:42","slug":"porter-five-forces-buyer-bargaining-power","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-deck.com\/de\/porter-five-forces-buyer-bargaining-power\/","title":{"rendered":"Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Analyse: Ein praktischer Leitfaden zur Analyse der Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer"},"content":{"rendered":"

Das Verst\u00e4ndnis der Dynamik einer Branche erfordert mehr als nur die Betrachtung der derzeitigen Wettbewerber. Es erfordert einen strukturellen Blick auf die Kr\u00e4fte, die die Rentabilit\u00e4t pr\u00e4gen. Unter den verschiedenen verf\u00fcgbaren Rahmenwerken bleibt das Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte-Modell ein Eckpfeiler der strategischen Planung. W\u00e4hrend alle f\u00fcnf Kr\u00e4fte miteinander interagieren, bestimmt die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer oft die Obergrenze f\u00fcr potenzielle Margen. Dieser Leitfaden untersucht, wie die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer effektiv bewertet werden kann, und bietet eine Wegleitung zur Identifizierung von Hebeln und zur Entwicklung widerstandsf\u00e4higer Strategien.<\/p>\n

\n
\"Hand-drawn<\/figure>\n<\/div>\n

\ud83e\uddd0 Was ist die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer?<\/h2>\n

Die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer bezieht sich auf die F\u00e4higkeit der Kunden, Preise zu senken, h\u00f6here Qualit\u00e4t zu verlangen oder von Verk\u00e4ufern mehr Leistungen zu erwarten. Wenn K\u00e4ufer \u00fcber erhebliche Macht verf\u00fcgen, k\u00f6nnen sie die Rentabilit\u00e4t einer gesamten Branche untergraben. Diese Macht beruht auf mehreren strukturellen Faktoren am Markt, darunter das Volumen der K\u00e4ufe, die Einzigartigkeit des Produkts und die Kosten f\u00fcr den Wechsel des Anbieters.<\/p>\n

Hohe Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer f\u00fchrt typischerweise zu:<\/p>\n

    \n
  • Preisk\u00e4mpfe:<\/strong> Wettbewerber unterbieten sich gegenseitig, um Vertr\u00e4ge zu sichern.<\/li>\n
  • Feature-Creep:<\/strong> Anbieter m\u00fcssen Funktionen hinzuf\u00fcgen, ohne zus\u00e4tzliche Kosten zu verlangen.<\/li>\n
  • Service-Anforderungen:<\/strong> Verl\u00e4ngerte Garantien oder schnellere Lieferung werden zu Standarderwartungen.<\/li>\n<\/ul>\n

    Umgekehrt erm\u00f6glicht eine geringe Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer den Anbietern, die Preissetzung zu kontrollieren und in Innovationen zu investieren. Ziel dieser Analyse ist es, festzustellen, wo sich Ihre Organisation auf diesem Spektrum befindet, und wie sich das Gleichgewicht verschieben l\u00e4sst.<\/p>\n

    \ud83d\udcca Schl\u00fcsselindikatoren f\u00fcr hohe Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer<\/h2>\n

    Um die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer genau zu bewerten, muss man bestimmte strukturelle Bedingungen betrachten. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Indikatoren und wie sie die Verhandlungslandschaft beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Indikator<\/th>\nSzenario mit hoher Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer<\/th>\nSzenario mit geringer Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Konzentration<\/strong><\/td>\nWenige gro\u00dfe K\u00e4ufer dominieren den Markt.<\/td>\nViele kleine K\u00e4ufer mit geringem individuellem Volumen.<\/td>\n<\/tr>\n
    Wechselkosten<\/strong><\/td>\nNiedrige Kosten f\u00fcr den Wechsel des Anbieters.<\/td>\nHohe Kosten oder technische Barrieren beim Wechsel.<\/td>\n<\/tr>\n
    Produktunterscheidung<\/strong><\/td>\nStandardisierte oder kommodifizierte Produkte.<\/td>\nEinzigartige, markengef\u00fchrte oder propriet\u00e4re Angebote.<\/td>\n<\/tr>\n
    Preisempfindlichkeit<\/strong><\/td>\nK\u00e4ufer sind stark preisempfindlich.<\/td>\nK\u00e4ufer legen Qualit\u00e4t oder Geschwindigkeit vor Kosten.<\/td>\n<\/tr>\n
    Informationszugang<\/strong><\/td>\nK\u00e4ufer kennen Kosten und Alternativen klar.<\/td>\nK\u00e4ufer haben keine Transparenz bez\u00fcglich Marktpreise.<\/td>\n<\/tr>\n
    R\u00fcckw\u00e4rtsintegration<\/strong><\/td>\nK\u00e4ufer k\u00f6nnen das Produkt selbst herstellen.<\/td>\nK\u00e4ufer verlassen sich vollst\u00e4ndig auf externe Lieferanten.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    \ud83d\udd0d Tiefgang: Faktoren, die die Verhandlungsposition des K\u00e4ufers beeinflussen<\/h2>\n

    Jeder der oben genannten Indikatoren tr\u00e4gt zur Gesamteinsch\u00e4tzung bei. Betrachten wir nun die Mechanismen hinter diesen Faktoren, um die Feinheiten des Einflusses des K\u00e4ufers zu verstehen.<\/p>\n

    1. Volumen und Konzentration<\/h3>\n

    Wenn ein einzelner Kunde einen erheblichen Anteil Ihres Umsatzes ausmacht, wird seine Einflussnahme naturgem\u00e4\u00df verst\u00e4rkt. Sie sind nicht nur ein Kunde, sondern ein Beteiligter. Gro\u00dfe Einzelh\u00e4ndler oder staatliche Einrichtungen fallen oft in diese Kategorie. Wenn ein K\u00e4ufer einen gro\u00dfen Anteil Ihrer Produktion erwirbt, kann er drohen, das Gesch\u00e4ft zu einem Wettbewerber zu verlegen, ohne dass dies f\u00fcr seine eigene Operation gro\u00dfe Auswirkungen hat.<\/p>\n

      \n
    • Auswirkung:<\/strong> Sie k\u00f6nnen Mengenrabatte verlangen.<\/li>\n
    • Minderung:<\/strong>Diversifizieren Sie Ihre Kundenbasis, um die Abh\u00e4ngigkeit von einer einzelnen Einheit zu verringern.<\/li>\n<\/ul>\n

      2. Wechselkosten<\/h3>\n

      Wechselkosten sind die Hindernisse, die ein K\u00e4ufer beim Wechsel des Lieferanten erlebt. Diese k\u00f6nnen finanzieller, technischer oder psychologischer Natur sein.<\/p>\n

        \n
      • Technisch:<\/strong>Integration mit bestehenden Systemen, Datenmigration oder Umschulung des Personals.<\/li>\n
      • Vertraglich:<\/strong>Langfristige Vereinbarungen mit Strafen bei vorzeitiger K\u00fcndigung.<\/li>\n
      • Beziehungsm\u00e4\u00dfig:<\/strong>Bestehendes Vertrauen und Vertrautheit mit dem Verkaufsteam.<\/li>\n<\/ul>\n

        Wenn die Wechselkosten gering sind, k\u00f6nnen K\u00e4ufer leicht wechseln. Dies erzeugt eine st\u00e4ndige Gefahr des Abwanderungsrisikos und zwingt Lieferanten, sich aggressiv auf Preisniveau zu konkurrieren.<\/p>\n

        3. Produktdifferenzierung<\/h3>\n

        Standardisierte Produkte sind Rohstoffe. Wenn Sie Stahl, Aluminium oder grundlegende B\u00fcrobedarf verkaufen, ist das Produkt im Wesentlichen unabh\u00e4ngig vom Hersteller gleich. In diesen M\u00e4rkten ist der Preis der prim\u00e4re Unterscheidungsmerkmal, was den K\u00e4ufern enorme Macht verleiht.<\/p>\n

        Wenn Ihr Angebot jedoch propriet\u00e4re Technologie, ein einzigartiges Design oder spezialisiertes Know-how beinhaltet, hat der K\u00e4ufer weniger Alternativen. Dies verschiebt das Machtverh\u00e4ltnis zugunsten des Verk\u00e4ufers.<\/p>\n

        4. Preissensibilit\u00e4t<\/h3>\n

        K\u00e4ufer bewerten die Kosten des Produkts im Verh\u00e4ltnis zu ihren Budgetgrenzen. Diese Sensibilit\u00e4t wird beeinflusst durch:<\/p>\n

          \n
        • Prozentsatz des Gesamtkosten:<\/strong>Wenn das Produkt nur einen verschwindend geringen Anteil der Gesamtkosten des K\u00e4ufers ausmacht, k\u00f6nnten sie nicht stark verhandeln.<\/li>\n
        • Qualit\u00e4tseinfluss:<\/strong> Wenn das Produkt die Qualit\u00e4t der Endprodukte des K\u00e4ufers erheblich beeinflusst, k\u00f6nnen sie Leistung gegen\u00fcber Preis bevorzugen.<\/li>\n
        • Verf\u00fcgbarkeit von Mitteln:<\/strong>Wirtschaftliche Abschw\u00fcnge erh\u00f6hen oft die Preissensibilit\u00e4t in allen Sektoren.<\/li>\n<\/ul>\n

          5. Gefahr der r\u00fcckw\u00e4rtsgerichteten Integration<\/h3>\n

          Dies tritt ein, wenn K\u00e4ufer entscheiden, das Produkt selbst herzustellen. Wenn eine Restaurantkette beschlie\u00dft, ihre eigenen Gem\u00fcse anzubauen, entf\u00e4llt die Notwendigkeit f\u00fcr den Erzeuger. Die blo\u00dfe Drohung, dass dies geschieht, kann Lieferanten dazu zwingen, ihre Preise zu senken, um zu verhindern, dass der K\u00e4ufer sich integriert.<\/p>\n

          \ud83d\udcc9 Analyse spezifischer Branchendynamiken<\/h2>\n

          Die Verhandlungsmacht der K\u00e4ufer variiert erheblich zwischen verschiedenen Sektoren. Das Verst\u00e4ndnis des Kontexts ist f\u00fcr eine genaue Analyse unerl\u00e4sslich.<\/p>\n

          Der Einzelhandel<\/h3>\n

          Im Einzelhandel haben K\u00e4ufer oft eine geringe individuelle Macht, doch wenn sie \u00fcber gro\u00dfe Ketten zusammengefasst werden, steigt ihre Macht rapide an. Gro\u00dfe Supermarktketten verhandeln gleichzeitig mit Tausenden von Lieferanten. Lieferanten m\u00fcssen die besten Preise und Logistikunterst\u00fctzung anbieten, um Regalplatz zu sichern.<\/p>\n

          Der Technologie-Sektor<\/h3>\n

          Bei Software und Hardware h\u00e4ngt die Verhandlungsmacht stark von der Ecosystem-Verriegelung ab. Wenn ein K\u00e4ufer ein bestimmtes Betriebssystem oder eine bestimmte Werkzeugsuite nutzt, wird der Wechsel zu einem Konkurrenten kostspielig und st\u00f6rend. Dies schafft eine hohe Barriere und verringert die Verhandlungsmacht des etablierten Anbieters.<\/p>\n

          Der Fertigungssektor<\/h3>\n

          Der Schwerindustrielle Bereich beinhaltet oft wenige K\u00e4ufer und viele Anbieter. Ein Unternehmen, das einen spezialisierten Flugmotoren baut, k\u00f6nnte nur wenige potenzielle K\u00e4ufer haben (Fluggesellschaften oder Verteidigungsunternehmen). Diese K\u00e4ufer verf\u00fcgen \u00fcber erhebliche Verhandlungsst\u00e4rke, da der Markt klein und das Produkt spezialisiert ist.<\/p>\n

          \ud83d\udee0\ufe0f Strategische Antworten auf hohe K\u00e4uferschaft<\/h2>\n

          Die Erkennung hoher K\u00e4uferschaft ist erst der erste Schritt. Der Wert liegt in der Formulierung einer Reaktion. Hier sind praktische Ans\u00e4tze, um Einfluss zur\u00fcckzugewinnen.<\/p>\n

          1. Erh\u00f6hung der Umstellkosten<\/h3>\n

          Machen Sie es f\u00fcr K\u00e4ufer schwierig, zu gehen. Das bedeutet nicht, eine feindselige Umgebung zu schaffen, sondern vielmehr Wert aufzubauen, der schwer anderswo nachzuahmen ist.<\/p>\n

            \n
          • Integration:<\/strong>Entwickeln Sie Werkzeuge, die tief in die Arbeitsweise des K\u00e4ufers integriert sind.<\/li>\n
          • Anpassung:<\/strong>Passen Sie L\u00f6sungen an spezifische Bed\u00fcrfnisse an, die generische Konkurrenten nicht nachvollziehen k\u00f6nnen.<\/li>\n
          • Ausbildung:<\/strong>Bieten Sie Zertifizierungsprogramme an, die Ihre Mitarbeiter zur einzigen qualifizierten Person machen, die Ihr System nutzen kann.<\/li>\n<\/ul>\n

            2. Unterscheidung durch Service<\/h3>\n

            Wenn das Produkt zum Kommodit\u00e4t wird, darf der Service um es herum nicht dazu werden. Schnelle Reaktionszeiten, proaktive Unterst\u00fctzung und Beratungsleistungen schaffen Wert jenseits des physischen Produkts.<\/p>\n

              \n
            • Beratungsorientierter Verkauf:<\/strong>Verhalten Sie sich als Berater, nicht nur als Anbieter.<\/li>\n
            • Wertsteigernde Dienstleistungen:<\/strong>Schlie\u00dfen Sie Logistik, Installation oder Wartung in das Paket ein.<\/li>\n<\/ul>\n

              3. Zielgruppenwechsel<\/h3>\n

              Nicht alle K\u00e4ufer verf\u00fcgen \u00fcber die gleiche Macht. Ein gro\u00dfes Unternehmen k\u00f6nnte Bedingungen vorgeben, aber ein kleineres Unternehmen k\u00f6nnte preisunempfindlicher sein, wenn es Geschwindigkeit sch\u00e4tzt. Die Diversifizierung Ihres Portfolios erm\u00f6glicht es Ihnen, das Risiko auszugleichen.<\/p>\n

                \n
              • Langschwanz-Kunden:<\/strong>Befriedigen Sie kleinere Kunden, die Geschwindigkeit gegen\u00fcber Mengenrabatten bevorzugen.<\/li>\n
              • Nischenm\u00e4rkte:<\/strong>Konzentrieren Sie sich auf spezialisierte Segmente, in denen Ihre Expertise un\u00fcbertroffen ist.<\/li>\n<\/ul>\n

                4. Vertikale Integration<\/h3>\n

                In einigen F\u00e4llen ist die beste Verteidigung die Offensive. Die \u00dcbernahme eines Teils der Lieferkette oder die Ann\u00e4herung an den Endverbraucher kann die Abh\u00e4ngigkeit von m\u00e4chtigen Vermittlern verringern.<\/p>\n

                  \n
                • Direkt-zum-Konsumenten:<\/strong>Der Verkauf direkt an den Endverbraucher umgeht H\u00e4ndler, die die Macht aus\u00fcben k\u00f6nnten.<\/li>\n
                • Kontrolle der Lieferkette:<\/strong>Die Eigent\u00fcmerschaft von Ressourcen oberhalb der Kette sch\u00fctzt vor Schwankungen der Eingangspreise.<\/li>\n<\/ul>\n

                  \u26a0\ufe0f H\u00e4ufige Fehler bei der Analyse<\/h2>\n

                  Selbst erfahrene Strategen k\u00f6nnen die K\u00e4uferschaft falsch einsch\u00e4tzen. Vermeiden Sie diese h\u00e4ufigen Fehler, um sicherzustellen, dass Ihre Bewertung genau bleibt.<\/p>\n

                  Verwechseln von Preis mit Wert<\/h3>\n

                  Dass ein K\u00e4ufer nach dem niedrigsten Preis sucht, bedeutet noch lange nicht, dass er \u00fcber hohe Macht verf\u00fcgt. Wenn sie bereit sind, mehr f\u00fcr Zuverl\u00e4ssigkeit zu zahlen, haben Sie Spielraum. Konzentrieren Sie sich auf die Werttreiber, nicht nur auf den Listenpreis.<\/p>\n

                  Ignorieren der Endverbraucher<\/h3>\n

                  In B2B-Kontexten ist die Einkaufsabteilung der K\u00e4ufer, aber der Endverbraucher ist der Verbraucher. Wenn der Endverbraucher eine bestimmte Funktion verlangt, hat die Einkaufsabteilung keine andere Wahl, als sie zu kaufen, selbst wenn der Preis hoch ist. Die Analyse beider Ebenen liefert ein vollst\u00e4ndiges Bild.<\/p>\n

                  Statische Analyse<\/h3>\n

                  Die Machtverh\u00e4ltnisse sind nicht festgelegt. Ein K\u00e4ufer k\u00f6nnte heute schwach sein, aber morgen stark werden, wenn sich der Markt konzentriert. \u00dcberpr\u00fcfen Sie Ihre Bewertung regelm\u00e4\u00dfig, um Marktver\u00e4nderungen zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

                  \ud83d\udd04 Integration mit anderen strategischen Werkzeugen<\/h2>\n

                  Die K\u00e4uferschaft existiert nicht isoliert. Sie interagiert mit der Lieferantenmacht, der Bedrohung durch neue Marktteilnehmer, Ersatzprodukten und Wettbewerb.<\/p>\n

                    \n
                  • Lieferantenmacht:<\/strong>Wenn Lieferanten stark sind und K\u00e4ufer stark sind, werden die Margen von beiden Seiten eingeengt. Dies schafft eine \u201eZerquetschungszone\u201c, in der Gewinnabilit\u00e4t selten ist.<\/li>\n
                  • Ersatzprodukte:<\/strong>Wenn ein K\u00e4ufer leicht zu einem Ersatzprodukt wechseln kann, steigt seine Verhandlungsposition. Die Kenntnis der Verf\u00fcgbarkeit von Alternativen ist entscheidend.<\/li>\n
                  • Wettbewerb:<\/strong>Hohe K\u00e4uferschaft verst\u00e4rkt oft den Wettbewerb unter den Konkurrenten. Sie k\u00e4mpfen h\u00e4rter um dieselben Vertr\u00e4ge, was zu Preisverfall f\u00fchrt.<\/li>\n<\/ul>\n

                    \ud83d\udcdd Praktische Pr\u00fcfliste f\u00fcr die Bewertung<\/h2>\n

                    Verwenden Sie diese Pr\u00fcfliste, um eine systematische \u00dcberpr\u00fcfung Ihres K\u00e4uferspektrums durchzuf\u00fchren.<\/p>\n

                      \n
                    • [ ]<\/strong> Berechnen Sie den Prozentsatz des Umsatzes, der aus den f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften Abnehmern stammt.<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> Beurteilen Sie die Umstellungkosten f\u00fcr Ihre Kunden (Zeit, Geld, Aufwand).<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> \u00dcberpr\u00fcfen Sie das Standardisierungsma\u00df Ihres Kernprodukts.<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> Ermitteln Sie, ob K\u00e4ufer die F\u00e4higkeit haben, das Produkt intern herzustellen.<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> Analysieren Sie die Preistransparenz in Ihrer Branche.<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> Bewerten Sie die Rentabilit\u00e4t der Betreuung dieser K\u00e4ufer im Vergleich zu anderen.<\/li>\n
                    • [ ]<\/strong> Identifizieren Sie Trends zur Konsolidierung von K\u00e4ufern in Ihrem Sektor.<\/li>\n<\/ul>\n

                      \u2753 H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n

                      Wie oft sollte ich die Kaufermacht \u00fcberpr\u00fcfen?<\/h3>\n

                      Marktbedingungen \u00e4ndern sich. Eine gr\u00fcndliche \u00dcberpr\u00fcfung sollte j\u00e4hrlich erfolgen oder immer dann, wenn eine wesentliche Ver\u00e4nderung eintritt, beispielsweise wenn ein neuer Wettbewerber den Markt betritt oder ein bedeutendes wirtschaftliches Ereignis stattfindet.<\/p>\n

                      Garantiert eine geringe Kaufermacht hohe Gewinne?<\/h3>\n

                      Nein. Eine geringe Kaufermacht beseitigt eine Einschr\u00e4nkung, aber andere Kr\u00e4fte wie die Macht der Lieferanten oder hohe Konkurrenz k\u00f6nnen die Margen weiterhin unterdr\u00fccken. Alle f\u00fcnf Kr\u00e4fte m\u00fcssen gemeinsam betrachtet werden.<\/p>\n

                      Was ist, wenn ich die Kaufermacht nicht ver\u00e4ndern kann?<\/h3>\n

                      Wenn strukturelle Faktoren verhindern, dass Sie die Macht verschieben, konzentrieren Sie sich auf Effizienz. Die Reduzierung Ihrer eigenen Kostenbasis erm\u00f6glicht es Ihnen, die Rentabilit\u00e4t auch dann aufrechtzuerhalten, wenn K\u00e4ufer niedrigere Preise verlangen.<\/p>\n

                      \ud83d\udcc8 Abschlie\u00dfende Gedanken<\/h2>\n

                      Die Analyse der Kaufermacht ist ein entscheidender Bestandteil strategischer Planung. Sie zeigt auf, wo die Druckpunkte in Ihrem Gesch\u00e4ftsmodell liegen und wo Chancen zur Differenzierung bestehen. Durch das Verst\u00e4ndnis der strukturellen Treiber dieser Macht k\u00f6nnen Organisationen fundierte Entscheidungen hinsichtlich Preise, Produktentwicklung und Marktausrichtung treffen.<\/p>\n

                      Die Lage ist selten statisch. K\u00e4ufer entwickeln sich weiter, Technologie ver\u00e4ndert sich und Marktstrukturen verschieben sich. Eine kontinuierliche \u00dcberwachung stellt sicher, dass Ihre Strategie mit der Realit\u00e4t \u00fcbereinstimmt. Nutzen Sie die hier bereitgestellten Rahmenwerke und Indikatoren, um ein solides Verst\u00e4ndnis Ihrer Position zu entwickeln. Diese Klarheit bildet die Grundlage f\u00fcr einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.<\/p>\n

                      Beginnen Sie heute mit Ihrer Bewertung. Identifizieren Sie die Faktoren, die f\u00fcr Ihre Branche am wichtigsten sind. Wenden Sie die Minderungsstrategien dort an, wo die Einflussm\u00f6glichkeiten gering sind. Das Ziel ist nicht nur das \u00dcberleben, sondern die Schaffung von Wert, der den Marktdruck standh\u00e4lt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                      Das Verst\u00e4ndnis der Dynamik einer Branche erfordert mehr als nur die Betrachtung der derzeitigen Wettbewerber. Es erfordert einen strukturellen Blick auf die Kr\u00e4fte, die die Rentabilit\u00e4t pr\u00e4gen. Unter den verschiedenen…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":147,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte: Analyse der Kaufermacht \ud83d\udee1\ufe0f","_yoast_wpseo_metadesc":"Lernen Sie, die Kaufermacht im Rahmen der Porter-F\u00fcnf-Kr\u00e4fte zu bewerten. 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